Tot mai mult devine evident faptul ca motivația și engagementul sunt în scădere: oamenii nu prea mai vor să muncească, nu își găsesc locul, schimbă tot mai des companiile, căutând acea companie unde să lucreze cu plăcere și să dea tot ce pot mai mult, ca astfel să devină tot ce pot mai mult! Sigur, sunt multe cauze care converg către aceasta situație, dar una dintre ele, extrem de importantă, tine de incapacitatea sistemelor actuale de recompensare de a recunoaște și răsplăti valoarea adăugată adusă de cineva. Practic, avem o carență uriașă de sisteme de evaluare și recompensare bazate pe merit și pe valoare adăugată. Salariul reprezintă componenta de bază a acestui sistem, dar acesta, pe fond, are o mare-mare problemă: este fix și egalizează transversal pe grupuri mari de oameni. Să ne imaginam o unitate de producție cu 10 mecanici. Toți sunt plătiți la fel pentru că ocupă același job, au aceleași calificări. Corect până aici. Dar nu toți muncesc la fel, nu toți produc aceiași valoare adăugată. De ce? Nu neapărat din rea credință, pur și simplu pentru ca oamenii sunt diferiți și nu sunt doi oameni la fel. Unii lucrează mai repede, alții mai încet. Unii sunt mai metodici, alții mai grăbiți. Nici viteza și nici cantitatea nu sunt factorii care diferențiază corect, deși pot fi parte dintr-un sistem de indicatori (cineva poate munci repede, dar slab calitativ, cineva mai lent, dar la superlativ). Ceea ce contează cu adevărat este valoarea creată. Ce se întâmplă în practică: fiecare dintre cei din unitatea noastră ipotetica de producție de mai sus, se așează în zona sa de confort pentru că nu exista niciun motiv, niciun mecanism de incentivare și recompensare e efortului sau rezultatelor superioare, salariul este la fel pentru toți! Și atunci cineva poate gândi pentru sine: ”Eu de ce să trag tare, de ce să mă spetesc, as putea să termin reparația asta în 30 min.. dar colegului meu X îi ia o ora.. așa ca.. nu mă grăbesc!”. Vorbeam cu mecanicul șef care conduce o astfel de echipă: ”Reparația echipamentului a durat o jumătate de zi. Eu le-am făcut-o demonstrativ și am terminat-o într-o oră, și fără să mă grăbesc, în ritm normal, doar ca să arăt că se poate. Dar știu și ei, doar că nu sunt motivați”. Normarea muncii este un subiect vechi și complicat. Dar nu trebuie să vorbim de normare, ci pur și simplu de recompensare variabilă. Ca în vânzări. Da, cu certitudine, este poate mai dificil pentru unele activități, în principal cele din zona de suport. Dar nu imposibil. Orice poate fi până la urmă măsurat și cuantificat cu un sistem bine pus la punct de KPIs și OKRs. Dar până a ajunge acolo, la departamentele suport, mai toate celelalte activități se pretează perfect la sisteme de recompensare cu componentă variabilă. Nu toți muncesc la fel, de ce să lăsăm ca standardul să fie stabilit la media cea mai de jos, unde ajunge să se stabilizeze natural în virtutea legilor echității: Eu de ce să muncesc mai mult sau mai repede, ce.. mi dă mai mult la salariu? a fost replica foarte pragmatică și logică a unuia dintre mecanici? Și uite așa, intrăm fără să realizam într-un cerc vicios pentru că performanța scade și continuă să scadă în cicluri iterative, cu fiecare an. Mai salvează pe ici pe colo situația câte un manager bun care observă la timp fenomenul și încearcă să compenseze situația răsplătind-i pe performeri cu câte o laudă, cu câte un ”Bravo”, mici favoruri privind zilele libere, sau o primă răzleață pe care o poate acorda, dar atât, pentru că nu poate ieși cu de la el putere în afara sistemului setat pentru toți. Ajuta aceste măsuri? Ajuta desigur, dar nu rezolvă problema pe fond.
Oamenii vor de fapt să performeze, mulți vor
Pe fond însă, un astfel de mecanic, care ar putea să fie un performer, este nemulțumit și frustrat pentru ca nu se poate dezice de sine și de ceea ce este. Ar putea mai mult, ar putea mai bine, dar nu i se pare corect să facă mai mult și mai bine pentru ca la final de lună să fie plătit la fel cu colegul care poate a muncit la jumătate. Va scădea ritmul, dar va simți în același timp că se deprofesionalizează și că își ratează potențialul. Și va dori să plece, sperând că la altă companie să aibă șansa să se facă remarcat. Și cine plecă: cei mai buni!
Paradoxal.. dar întâlnesc acest fenomen în fiecare caz/proiect în care ne implicam la Academie: oamenilor nu li se oferă implicit șansa de a străluci, de a se face remarcați, iar dacă o fac, nu rezistă foarte mult pentru că nu sunt recompensați în consecință. Adevărul este că sunt oameni extrem de talentați și intrinsec motivați care ar putea ușor stabili noi standarde, care i-ar putea inspira și motiva și pe cei din jur să se auto-depășească, dar care se lovesc de sisteme rigide de recompensare. De ce? Ca și oamenii, companiile au nevoie de ”introspecție”, de un demers de auto-analiză și evaluare obiectivă a eficienței și rațiunii/rostului propriilor sisteme, devenind fără să și dea seama victimele acestora. De ce startup-urile (în general) reușesc să facă cu o mână de oameni ceea ce companii mult mai mari și cu resurse substanțiale nu reușesc? Desigur pentru ca sunt agile, desigur pentru că vin cu oameni motivați care văd legătura directă între contribuția lor și rezultat. Este un subiect pe care l-am tratat în detaliu în cartea Motivarea și Retenția Angajaților.
Parteneri, nu angajați
Ce vedem deci? Ca societatea trece într-o nouă paradigmă, trece într-o noua eră. Oamenii nu mai vor să fie angajați! Acest concept de ”angajat” este perfect legitim din punct de vedere juridic și legal, da, dar din punct de vedere practic, vedem tot mai mult ca el nu vine cu elementele potrivite pentru noul mindset din piață. Noile generații cel puțin nici nu concep să funcționeze în această logică. Oamenii vor astăzi să fie ”parteneri”, să fie ”asociați”, și iarăși, nu vorbim de componenta legală. Printre altele, companiile care sunt listate la bursă, au toate programe de tip ESOP, Employee Stock Options Plan, exact pentru ca acest programe și-au dovedit eficiența în ceea ce privește motivarea și engagementul angajaților. În momentul în care primești acțiuni în companie, ești acționar, ai o cotă parte din profit, ai tot interesul să dai ce ai mai bun. Se stabilește o cultură a performanței, a succesului, a inventivității și creativității și care îi stimulează pe toți într-un cerc virtuos de data aceasta. Oamenii buni, talentați nu mai vor să fie angajați pentru că acest concept (încă o data, dincolo de aspectul juridic) nu este suficient de flexibil și adaptat la capacitatea lor de a produce valoare. Dar nu toate companiile sunt listate la bursă, deci nu toate pot oferi ESOP. Dar și pentru restul, soluția de fapt este atât de simplă, productivitatea în muncă ar putea crește cu 30-50% doar prin implementarea corectă și atentă a sistemelor cu componentă variabilă. Partea cea mai bună? Aceste sisteme își acoperă înzecit costurile de bonusare suplimentară pentru că acestea provin exclusiv din valoarea suplimentară adusă, valoare care altfel nu ar fi fost niciodată creată!
Întrebarea pe care trebuie să și-o pună orice Direct, Manager și Antreprenor (apropo de exercițiul de introspecție organizațională): Este compania mea setată în așa fel încât să încurajeze angajații să dea tot ce au mai bun, fiecare pe nivelul său? Suntem în măsură să captăm și să recompensăm valoarea astfel creată, pentru ca sistemul să fie unul sustenabil și care se auto-întreține? Știm cine ne sunt performerii și știm să îi motivăm?
La Academia de HR ajutăm companiile să performeze!
