Mai mult decât un nume
Rolul de HRBP este unul dintre acele roluri care sunt mai mult decât denumirea lor. Nu este de ajuns să fii numit/promovat în rolul de HR Business Partner pentru a fi (un bun) HR Business Partner. De fapt, acest rol nici măcar nu constă în denumirea lui. Putem avea organizații care nu adoptă oficial această denumire, dar care au de fapt rolul de HRBP din perspectiva conținutului muncii și naturii responsabilităților alocate responsabililor de HR, și organizații care au această denumire în nomenclatorul de denumiri interne, dar care nu acoperă de fapt responsabilitățile aferente și nu livrează rezultatele în mod normal așteptate de la un Business Partner (companii care poate au adoptat această denumire deoarece ”sună bine”, este ”la modă” sau pur și simplu nu înțeleg rolul).
Putem de asemenea să ne întrebăm, dacă toate organizațiile au nevoie de acest rol, sau ca reformulare alternativă, dacă toate organizațiile își permit acest rol, ori poate sunt necesare anumite condiții particulare, de exemplu unele care țin de dimensiunea și complexitatea organizațiilor? Este rolul de HRBP specific (doar) companiilor mari și foarte mari, ori poate fi acest rol întâlnit și în organizații mici, de până în 50 de oameni? Și despre ce este de fapt acest rol? Oricine poate deveni HRBP? Cum devii de fapt HRBP dacă nu doar prin numirea în rol? Acestea sunt întrebări fundamentale fără de care s-ar putea să ne aflăm în situația în care operăm cu un termen fără să îl cunoaștem/înțelegem deplin.
Sunt mai multe planuri care țin de identitatea acestui rol, complex și frumos, care deci nu poate fi definit liniar. Este despre (1) ce face ocupantul său, (2) despre cum se poziționează în organizație și (3) despre mindset.
Ce face
Ce face – ține de lista de responsabilități, care clar în plasează în zona de rol strategic.
Un HRBP este un project manager, responsabil de proiecte de HR care conduc la transformarea organizației și care creează valoare pentru business. Din această perspectivă, HRBP-ul este interlocutor de prim rang cu Directorul General și restul directorilor de divizii/departamente, ocupant cu drepturi depline la masa deciziilor.
Proiectele de care se ocupă sunt proiecte pe care și le asumă, multe dintre ele sunt auto-inițiate, și au o arie largă de acoperire. Pot fi proiecte care țin de motivarea angajaților, de reducerea fluctuației, sau de creșterea performanțelor angajaților. Elementul comun care le leagă, în afară de faptul că sunt proiecte de Resurse Umane, este faptul că adresează nevoi și probleme reale ale organizației, și prin impactul lor, contribuie și aduc plus valoare pentru companie, măsurabilă și direct cuantificabilă în cifre, dintre care cea mai importantă este profitul. Un HRBP trebuie să fie în măsură să arate că proiectele sale direct sau indirect, aduc profit organizației, ”produc” mai mult decât costă.
Deoarece aria de acoperire a proiectelor este foarte mare, vorbim cel puțin de un HR Generalist, cineva care are în principiu cunoștințe variate privind HR-ul și care se poate ocupa de tot spectrul de nevoi de HR. O cerință deloc simplă dar provocatoare și frumoasă, deoarece conferă adâncime și perspectivă acestui rol, fâcându-l indispensabil pentru organizație. Și ca și cum nu ar fi destul, la toate acestea se adaugă componenta de business, atât de importantă încât a fost inclusă în denumirea rolului. HRBP-ul nu vine ”cu mâna întinsă” să ceară bani Directorului General, nu este un centru de cost, nu spune ce nevoie are de bani, ci vine cu un buget bine gândit și elaborat, vine cu o propunere de proiect care oferă beneficii organizației, atât de convingătoare că practic organizația nu are de ales decât să le accepte, având un Return on Investment (foarte) pozitiv. Un proiect care nu îndeplinește aceste cerințe, practic nu merită să fie realizat de HRBP. Este componentă care necesită un update serios pe zona de abilități profesionale specifice, pe de o parte de HR, pe de altă parte de business, pentru că un HRBP trebuie să știe limbajul cifrelor, să știe să întocmească un buget, să citească un bilanț, să calculeze un ROI, să știe să construiască o strategie, și multe altele.
Cum se poziționează în organizație
Un Business Partner autentic își câștigă rolul și locul în organizație prin valoarea pe care o oferă. În fapt, rolul și locul în organizație reflectă și sunt măsura valorii oferite. Cu cât valoarea oferită (în termeni de proiecte și beneficii ale acestora) este mai mare, cu atât poziția ocupată în organizație, prestanța și respectul, autoritatea și puterea asociate poziției, sunt mai mari.
Din această perspectivă, vorbim mai degrabă de rolul de HRBP și mai puțin de postul de HRBP, în sensul în care spuneam, poți să fii HR Business Partner într-o organizație fără să ai această denumire ”oficial” trecută în fișa de post. Este un rol pe care îl poate avea un HR Generalist cu inițiativă, și desigur, este un rol pe care chiar trebuie să îl aibă, directorul de HR. Nu este deci atât despre încadrare cât despre ”pălăria” pe care o porți și recunoașterea care vine odată cu această pălărie, urmare a contribuțiilor pentru organizație. HRBP-ul deci, trebuie să se poziționeze în organizație ca și creator de valoare din perspectiva resurselor umane, ca decident și contributor forte cu drepturi depline, Partener pentru business cu autoritatea unui Director, să îi spunem Director (special) de Proiecte de HR.
Mindset
Mindset-ul, înțeles ca atitudine interioară pe care o avem față de postul respectiv rolul de HRBP este componenta cel mai greu de educat și de format, deoarece presupune inițiativă, proactivitate, autenticitate și leadership, care toate vin dintr-o transformare interioară. Sunt multe organizații care declară că își doresc rolul de HRBP, dar care de fapt nu sunt pregătite pentru acest rol, pentru că nu sunt pregătite să accepte constituirea unui nou pol de putere și de autoritate în organizație, și nici nu sunt pregătite să confere acestui post libertatea și libertățile de care are nevoie. Este calitatea și capacitatea ocupatului acestui post sau a pretendentului la acest rol să își facă loc în fluxul de procese importante și să se afirme prin cine este ca om, înainte de a se putea afirma prin rezultate. Problema pentru mulți ocupanți/pretendenți/wanna-be, este că nu au atitudinea potrivită și nu proiectează imaginea potrivită, pentru a ajunge ulterior să câștige încrederea organizației sau a directorului general să realizeze anumite proiecte în urma cărora să zicem, să își dovedească valoarea. Se poate dovedi un parcurs prea lung și cu prea multe riscuri, din perspectiva unor decidenți din managementul de top, mai ales dacă cei în cauza nu transmit că sunt pregătiți pentru rol.
Trebuie să fii deja HRBP în sinea ta, pentru a fi apoi recunoscut de organizație ca atare.
Desigur, sunt și organizații mature, care înțeleg perfect importanța rolului, unde deci acesta nu trebuie dovedită și care acceptă de facto că într-o lume modernă și plină de provocări, este nevoie de un HR puternic. Dar și în aceste organizații, mindset-ul este important, pentru că atunci, rămâne în sarcina pretendenților la acest post, să se ridice și să dovedească faptul că sunt la înălțimea rolului. Indiferent deci de natura organizației și de nivelul ei de maturizare, ocupanții acestui rol trebuie să dea dovadă că sunt lideri, că au mindset-ul de lider și de inovatori.
De aceea, din toate aceste puncte de vedere, rolul de HRBP se câștigă, chiar și atunci când se oferă. Este un mare pas inainte dar și o responsabilitate, însă cei care ocupă în mod real acest rol se bucură de un conținut al muncii diversificat și de mare impact, și odată cu asta, de beneficiile aferente, câștigate pe merit.
La Academia de HR ajutăm companiile să își eficientizeze activitatea prin oameni, având un departament de HR puternic și dedicat!