Din poziția de departament strategic HR-ul se dorește și se vede așezat la masa deciziilor alături de CEO/GM. Și pe bună dreptate pentru că acolo îi este locul de drept. Doar că mulți oameni de HR nu au (încă) experiența de business și nici limbajul potrivit pentru a face o impresie bună odată ocupat acest loc. Mulți oameni de HR au un background umanist, Psihologie, Sociologie, Comunicare, Marketing și de ar fi vorba doar despre studii. CEO-ul este obișnuit să gândească în cifre, procente, ROI-uri, margins, indicatori, curbe de creștere, riscuri pentru că la rândul sau asta raportează către acționari. Sunt CEOs care știu să se adapteze și se adaptează la interlocutor dar în cele mai multe cazuri realist este să spunem că interlocutorii trebuie să se adapteze la mindsetul și nevoile de înțelegere ale CEO-ului. Până urmă el/ea este ”șeful” și nu se poate adapta la 15 manageri de specialități diferite simultan (că vorbim de logistică, administrativ, producție, legal, HR, Marketing.. etc).

Învață limba CEO-ului

HR-ul nu trebuie să abordeze problema în cheie personală și din lumea sa să susțină că are dreptate iar compania are nevoie de asta și asta și asta pe HR, însemnând bugete și bani pentru proiecte de recrutare, training, retenție… etc. Normal că are nevoie și nu este mai puțin adevărat că mult timp și încă și în prezent, mulți CEOs/GMs încă subestimează importanță și costul funcției de HR. Acest cost a crescut substanțial în ultimii 5 ani, sunt arii unde pur și simplu s-a dublat, de exemplu în recrutare. Realmente ce se putea face acum 5 ani cu 1000 Euro acum necesită 2000 Euro și nu este o chestiune de in/eficiență în cheltuirea banilor: costurile reale s-au dublat urmare a deficitului de talente datorat migrației, învățământului care produce absolvenți sub standarde, mentalității noi și natalității în scădere. Odată acceptat faptul că HR-ul trebuie să se adapteze discursului CEO-ului, ce trebuie făcut mai departe?

HR-ul trebuie să învețe noi competențe

Dacă a fost vreodată o vină a ”rupturii” dintre HR și Management, ea a fost împărțită: a CEO-ului pentru că mulți au venit pe un background istoric în care HR-ul era departament de suport și centru de cost: de cost nu de profit.. mentalitate greu de depășit când ai trăit cu această perspectivă 20 de ani în minte! De partea HR-ului însă, ce se poate reproșa este că nu a știut să ”se vândă” și să explice în termeni financiari beneficiile investițiilor pe care le-a solicitat.

Învață limbajul cifrelor

Iată de ce, pe lista noilor competențe se numără deprinderea unor minime cunoștințe de ordin financiar sub aspectul unor indicatori specifici pe care trebuie să știe să îi prezinte: HR-ul trebuie să știe să ”citească” și să înțeleagă situația financiară a firmei. Situația financiară este un dat al companiei din care nu poate ieși niciun CEO. Ce poate face GM-ul este să distribuie din ce are, fiecăruia după nevoi și mai ales după capacitatea de a produce venit. Până nu de mult, HR-ul primea mai mult după nevoi, că de contribuție la profit nici nu se punea problema. Din fericire, mai nou, HR-ul poate dovedi că are o contribuție netă și directă la profit și asta este o mare mare victorie! Un bun HR Business Parter este un om al cifrelor.

Învață să vinzi

Chiar și așa, mulți nu știu încă să ”vândă” beneficiile și de aici alt motiv pentru a rămâne în urmă. Vânzarea este alt subiect ce trebuie deprins. Sigur, o parte din vânzare se demonstrează prin argumente financiare, menționate anterior. Trebuie să știi să arăți că dacă primești 1 Euro dai înapoi 2 în organizație. Dar nu totul este calcul financiar. În companii mai vorbim și de ”politică”, interese, afinități, alianțe, ”bisericuțe”…. lumea organizațională nu este o lume perfect bazată pe logica matematică a cifrelor. Poți pierde finanțarea pentru un proiect intern cu cele mai tari cifre pe masă pentru că nu știi să inspiri încredere de exemplu. Pentru că da, calculul matematic arată că 1+1 = 3, dar asta se va întâmpla în viitor, acel viitor depinde de mulți factori iar dacă HR-ul în cauză nu are și capacitatea de a demonstra că poate domina viitorul și este stăpân pe evenimente, doar jumătate de argument nu va fi suficient. Un bun HR Business Partner este un bun vânzător!

Acestea sunt doar câteva dintre competențele noi pe care trebuie să le depindă omul de HR, alături de altele pe care le prezentăm și formăm la Cursul How To Become An Effective HR Business Partner.

Concluzie

HR-ul este astăzi un departament de importanță strategică pentru orice organizație. Învață să fii un HR Business Partner puternic care atrage bani pentru proiectele tale de HR și care știe să convingă organizația de beneficiile pe care le aduce. Un HR care se bucură de statutul pe care îl merită și de recunoaștere pentru că a devenit Business Partner, creator de valoare și contributor la profit. Acest statut nu este însă implicit și garantat, se câștigă prin atitudine, cunoștințe, capacitate discursivă și abilități financiare.

Cum să vorbești pe limba CEO-ului: Curs practic HRBP