Devenirea ca Manager și fluctuația de personal

Oamenii nu părăsesc organizația pe cât părăsesc șeful direct

Este binecunoscută statistica, deja confirmată și răs-confirmată de studii și de realitate că în topul motivelor pentru care oamenii părăsesc o organizație se află șeful direct. Și este cumva de înțeles că este așa, din moment ce, de acesta depind atâtea: strategia la nivel de echipă, coeziunea și sinergia membrilor team-ului, performanța și productivitatea, și evident, climatul general care se simte și se trăiește în fiecare clipă. Nu ne mirăm deci de ce, managerul, al cărui rol este de fapt să amplifice potențialul echipei și să își pună subalternii în valoare ajunge să fie exact motivul pentru care oamenii pleacă devenind cel/cea care afectează motivația oamenilor de a rămâne într-o companie ori de a performa!!!

Cum și de ce devin managerii o cauză a fluctuației?

Devenirea ca manager este un proces care, departe de a fi instantaneu, necesită timp și parcugerea sistematică a anumitor etape. Este un proces de maturizare și dezvoltare personală în egală măsură pe câte este un proces de învățare și acumulare de noi cunoșțințe. Dacă dăm la o parte cazurile de rea-credință, saboteurii activi și manageri toxici, rămâne marea masă a acelor manageri de bună credință care însă nu și-au desăvârșit procesul de formare. Este o problemă de sincronizare de fapt.

Sub presiunea pieței, pentru a nu pierde oameni valoroși, într-o economie aflată în plin război pentru talente, companiile sunt forțate adesea să promoveze specialiști altfel meritorii dar care nu sunt nici pe departe gata să își schimbe ”obiectul” de activitate și să se focalizeze pe oameni nu pe procese.

În aceste situații, fără o pregătire prealabilă a transformării, în devenirea ca manager, compania nu doar că pierde un specialist (acum promovat) (pentru care trebuie să facă replacement), dar nici nu câștigă (imediat) un manager (pentru că pur și simplu există o fază de tranziție de la a nu fi manager la a fi manager).

Suplimentar, compania poate pierde subalterni valoroși care sunt direct afectați de lipsa de experiență a noului manager și pe care, evident, trebuie să îi înlocuiască. Stresat de schimbare, în căutare de răspunsuri și direcții, presat de nevoia de performanță și ambiția de a dovedi și de a se ridica la înățimea poziției, noul manager face greșeli pentru că este firesc să le facă! Asemenea cuiva care învață să meargă pe bicicletă, managementul este o abilitate care se învață prin exercițiu și practică: cazi de câteva ori până ce înveți să mergi!

Cum gestionează companiile devenirea ca manager?

Ajunse aici, companiile au în esență două opțiuni:

  • Fie sunt promovați doar cei ajunși cu adevărat în postura și la nivelul de maturitate și experiență care îi face capabili să conducă oameni, greșelile inerente petrecându-se în etapă de formare și având implicit un impact mai mic. Nici acest moment nu este la rândul lui bine definit, pentru stabilirea lui ”dacă” și ”când” în descoperirea momentului potrivit pentru promovare fiind necesară observarea atentă a celor trecuți pe lista de potențiali mangeri și apelul la testare și evaluare psihometrică ori la un assessment center (pentru mai multă certitudine). Problema este desigur că organizațiile să poate aștepta până atunci, ceea ce arătăm, nu este mereu posibil.
  • Fie se promovează oameni insuficient pregătiți, cei promovați urmând a se forma din mers – cea mai intalnită situație, doar că această transformare poate dura și ani de zile dacă este lăsată într-un ritm natural, cu sarcinile zilnice pe agendă. Iată de ce, această etapă trebuie gestionată, trebuie să fie un demers programatic, managerii primind suportul și atenția organizației pe durata perioadei de tranziție. Politica ”aruncă-l în apă și va învăța să înoate” nu funcționează sau nu merită fiind prea scumpă. Dar câte organizații conștientizează că ceea ce este în esență un demers pozitiv, numirea unui manager, poate deveni rapid unul negativ dacă cel (proaspăt) numit nu primește sprijinul necesar?

Dacă punem cap la cap toate costurile directe și indirecte, vedem că de fapt devenirea ca manager reprezintă cu adevărat o investiție importantă de succesul căreia depind nu doar recuperarea investiție ci mai ales progresul companiei.

Primul loc unde se vede reușita formării și transformării unui specialist în manager este în fluctuația de personal pentru că subalternii nu au timp ori rezistența să ”suporte” procesul de maturizare al șefului lor, când au atâtea oferte îmbietoare în jur.

Iată de ce procesul de tranziție de la etapa ”orice-a-fost-înainte” la etapa ”cu adevărat manager” nu trebuie să fie lăsat la întâmplare, o loterie la care trangem la sorți destinul atâtor oameni.

Devenirea ca Manager – trebuie să devină un proces programatic și asumat

Transformarea aceasta trebuie să fie un proces bine gândit, organizat și gestionat metodic cu scopul de a asista (viitorul) manager în legătură cu dificultățile pe care inexorabil le va întâlni. Trebuie să cunoaștem (1) care este tipologia dificultăților, (2) ce se întâmplă în plan psihologic cu (noul) manager, (3) cum poate organizația să îl ajute. În relație cu aceste aspecte, iată și câteva soluțîi:

  • Organizarea unor Centre de Evaluare pentru identificarea nevoilor și necesităților de formare ale viitorilor și existenților manageri
  • Desemnarea unui coach/mentor care să fie responsabil pentru gestionarea tranzitiei încă de la început și dialogul permanent cu managerul (ce probleme are, ce nevoi de suport)
  • Alocarea de resurse educaționale și de training pentru ca noul manager să acumuleze rapid și organizat informațiile de care are nevoie. Nu mai vorbim că astfel dezvoltă obiceiuri de management bune care durează în timp (nu proaste).

Lipsa abilităților manageriale poate deveni în timp cronică, dacă nu este rezolvată încă în etapă de formare. De ce? Pentru că se intalează obișnuința, cei în cauză își rezolvă unele probleme dar nu pe toate, experiența profesională vine să îi ajute și obțin rezultate, greșelile pe care le fac pe partea de people management dacă nu sunt grave nu aprind alarme strălucitoare dar totuși se adună. Și dacă pleacă 2-3 subordonați pe an din motive ce țin de fapt de management deficitar, se poate spune: așa sumt timpurile acum, nu se putea preveni/evita! Așa să fie oare?

La Academia de HR venim cu soluții inteligente care transformă organizațiile în lideri de succes!

Află aici mai multe informații despre un program transformațional de trecere de la poziții de execuție la statutul de First Time Manager